北京大學(xué)EMBA管理文集:第二章

　　第二章:公司結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置和崗位安排

　　1、組織結(jié)構(gòu)與目標(biāo)
　　企業(yè)有著特定的文化和價(jià)值觀。這和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格有很大的關(guān)系。
　　組織目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)，也和公司結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系。
　　
　　2、公司的結(jié)構(gòu)
　　綜合各大企業(yè)管理模式：管理體系結(jié)構(gòu)可分為三種：

　　1.金字塔式管理結(jié)構(gòu)：
　　該管理模式類似金字塔，采用分級(jí)管理，具有管理?xiàng)l理清晰、職責(zé)明確，分工明確的優(yōu)點(diǎn)，也是一種傳統(tǒng)式管理方式，多為國有企業(yè)和政府部門采用。可以說是最有效的管理控制體系。目前也常為企業(yè)、政府機(jī)關(guān)和事業(yè)單位、研究部門所采用。

　　2.扁平式管理結(jié)構(gòu)：
　　采用一點(diǎn)到面的管理模式，也是一種集權(quán)式管理，具有管理高效的特點(diǎn)，能夠非常迅速的適應(yīng)市場變化，對(duì)目前競爭較為激烈的中小企業(yè)非常適合，但隨著市場份額的不斷拓展和生產(chǎn)規(guī)模的加大，會(huì)出現(xiàn)管理失誤，照顧不到全面的弱勢。

　　3.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)管理結(jié)構(gòu)：
　　類似現(xiàn)代各種網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)的一種先進(jìn)管理模式，成功的應(yīng)用例子如SONY和FORD均采用該管理模式，中央集權(quán)和分支機(jī)構(gòu)只是一種裙帶關(guān)系，是一種模糊管理，各分支機(jī)構(gòu)與中央集權(quán)互相依賴，須圍繞市場的變化來調(diào)整自身的經(jīng)營與決策。
　　
　　比較運(yùn)用：
　　對(duì)內(nèi)部來講，是一種穩(wěn)定的管理模式，但其管理機(jī)構(gòu)龐大，效率低下，只適合于信息要求不充分、信息反應(yīng)不需太迅速的組織。
　　總之，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展方向和發(fā)展階段的不同，應(yīng)采用不同的管理結(jié)構(gòu)模式，在同一企業(yè)的不同部門之間根據(jù)工作性質(zhì)的差異，也可采取不同的管理模式，一個(gè)目的：高效的管理、較強(qiáng)的市場適應(yīng)力和最大的利潤回報(bào)。
　　
　　一般普遍性的公司結(jié)構(gòu)
　　公司結(jié)構(gòu)類型和特點(diǎn)
　　金字塔式結(jié)構(gòu)
　　扁平式結(jié)構(gòu)
　　網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)
　　扁平式管理美國的一些高科技企業(yè)，特別是硅谷的IT企業(yè)，紛紛傾向扁平化管理。人們是比較隨意，不是非常正式的。無論是從秘書還是到最高級(jí)主管，人們都是非常平等的。高級(jí)人員沒有特殊待遇。目的在于降低溝通的成本。 不僅僅是風(fēng)險(xiǎn)資本家對(duì)公司利益關(guān)心，每一個(gè)員工也積極參與，公司結(jié)構(gòu)的扁平化意味著信息流通可以縱向、橫向進(jìn)行溝通和交流。這種信息的溝通和交流在公司之間也是非常迅速的。而且在公司之間的層次實(shí)際上也是降低了。在過去工業(yè)化的模式下，通常會(huì)有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型的企業(yè)，下面有一些企業(yè)低于他們，他們之間有一個(gè)非常大的主要的制造商。在硅谷，大家可以看到，客戶和供應(yīng)商變成了一個(gè)平等的人，他們專攻于自己的領(lǐng)域，進(jìn)行創(chuàng)新，和自己的伙伴進(jìn)行合作。這里不是層次化，或者說是階層化。在這個(gè)體系中，每一個(gè)參與到這個(gè)活動(dòng)當(dāng)中的人都有自己創(chuàng)新發(fā)展的能力，不是說高層的人有，低層的人沒有。整個(gè)公司結(jié)構(gòu)的扁平化，以及公司之間結(jié)構(gòu)的扁平，給人們帶來了非常大的權(quán)力下放，使人們有能力進(jìn)行創(chuàng)造，創(chuàng)新，使人們有能力進(jìn)行技術(shù)升級(jí)。激進(jìn)的說法是：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，公司的結(jié)構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)要"扁平化"。而我認(rèn)為，結(jié)構(gòu)要有一定的層次在里面。看你干什么事，一個(gè)人帶一幫人做一個(gè)企業(yè)，在一個(gè)億以下，"扁平化"可能有效，但做到一個(gè)億以上就困難了。 市場環(huán)境中的許多變化增加了CEO的壓力，并導(dǎo)致CEO離職率的上升。例如90年代公司重組的特點(diǎn)之一——公司結(jié)構(gòu)的扁平化——擴(kuò)大了CEO的控制面，與過去4到5個(gè)人向CEO報(bào)告不同，現(xiàn)在達(dá)到了8到9個(gè)人。這樣，為了管理好公司，CEO就必須花費(fèi)更多的精力和時(shí)間。

　　高盛公司采取扁平化的公司結(jié)構(gòu)，職位（Title）并不是對(duì)員工的最大激勵(lì)，而從事的業(yè)務(wù)是最大的激勵(lì)。

　　新經(jīng)濟(jì)并不簡單地對(duì)新技術(shù)的擴(kuò)散和應(yīng)用，政府的信息化并不意味著僅僅增加投資、微機(jī)和用網(wǎng)絡(luò)把工作流程連接起來，實(shí)現(xiàn)無紙辦公。它本質(zhì)上是業(yè)務(wù)流、信息流的重整、體制結(jié)構(gòu)的重整和激勵(lì)機(jī)制的變化。在這個(gè)變化過程中，必然產(chǎn)生種種沖擊，特別是對(duì)即得利益進(jìn)行調(diào)整。它要求著產(chǎn)生一種新的、扁平的、互動(dòng)式的結(jié)構(gòu)，并對(duì)傳統(tǒng)的縱向一體化和金字塔結(jié)構(gòu)進(jìn)行挑戰(zhàn)。新經(jīng)濟(jì)要求互聯(lián)、共享、整合，而計(jì)劃體制的舊經(jīng)濟(jì)要求封閉、獨(dú)占和縱向一體化。這種沖擊以及由于這種沖擊所帶來的影響，目前我們已經(jīng)感覺到了，兩者之間的沖突還會(huì)發(fā)生。因此，需要把發(fā)展新經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)和改革舊體制的目標(biāo)進(jìn)一步結(jié)合起來，促進(jìn)兩者之間的互動(dòng)。

　　現(xiàn)在已經(jīng)不是單打獨(dú)斗的時(shí)代。每一個(gè)公司的成功都需要全員的密切配合。如何協(xié)調(diào)每一個(gè)人的資源、能力、價(jià)值、利益，成為公司管理的重點(diǎn)。長期的中央集權(quán)制培養(yǎng)了中國的順從(依賴)文化。人們往往首先不是想到依靠自己，自己做主，而別人協(xié)助，甚至不懂得要求領(lǐng)導(dǎo)為自己工作的開展創(chuàng)造環(huán)境。只是等著別人帶路。自己不愿為道路和方向的選擇負(fù)責(zé)。這樣，一步走錯(cuò)，就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。與自己無關(guān)。沒想到自己是要為了今后的發(fā)展創(chuàng)造空間，公司的成敗就是自己的成敗。無論在利益獲取、業(yè)績、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，我們都要追求成功。其實(shí)就如本次的培訓(xùn)，我為大家準(zhǔn)備了充足的材料。按照我的節(jié)奏學(xué)習(xí)，你會(huì)了解到比看幾本書都要多的知識(shí)。而且，我的案例分析大多都是以本公司、本部門開展的。和大家的利益息息相關(guān)。也滲透了這些年我管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)。我時(shí)刻都在點(diǎn)撥。如果真的能夠認(rèn)真去學(xué)、積極思考，必然能夠超越自己，取得較大的提高。否則，僅僅是為了完成部門任務(wù)，那么短短的幾十分鐘上課，不會(huì)有什么太多的收獲。 媒體“造神”正是滿足人們渴望圣賢的心態(tài)。他們把企業(yè)總裁當(dāng)作富有傳奇色彩的孤膽英雄大加頌揚(yáng)，他們高瞻遠(yuǎn)矚，為企業(yè)指明道路。

　　案例分析：
　　我們公司為什么要這樣結(jié)構(gòu)
　　 * 信息同享和勾通不足：隨著公司的擴(kuò)大，承接的物業(yè)增多，所屬單位地域分散，出現(xiàn)公文下達(dá)上傳速度慢、上下勾通困難，信息傳遞失真等問題。 * 團(tuán)體工作失控：因公司地域分散，部門及各公司專業(yè)分工細(xì)化，信息勾通不足，很難做到團(tuán)體協(xié)作融洽。如房產(chǎn)驗(yàn)收，驗(yàn)收牽涉到多個(gè)部門或?qū)�業(yè)公司，如工程、電梯、清洗、消防、綠化等，是個(gè)團(tuán)體協(xié)作的過程，最后確定驗(yàn)收完畢。但中間往往會(huì)出現(xiàn)某個(gè)環(huán)節(jié)未完成驗(yàn)收，而誤確認(rèn)全部驗(yàn)收完畢的事情。 * 管理成本高，效率低：因團(tuán)體分散，大大加大的勾通方面的投入，卻往往使信息失真，時(shí)間、人力、信息消耗在路上。 加強(qiáng)管理的需要在創(chuàng)業(yè)階段，公司機(jī)構(gòu)多數(shù)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)較為扁平，組織成員個(gè)體在組織這個(gè)群體中相對(duì)重要，員工的工作壓力也就相對(duì)較大，這是減少員工責(zé)任，也就設(shè)減少員工工作壓力，有利于員工工作績效的提高。但當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模以后，公司結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，員工個(gè)體相對(duì)組織這個(gè)群體而言就顯得較小。如果仍然不讓員工為自己的行為承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，則會(huì)使員工處于一種低壓力或無壓力工作狀態(tài)。對(duì)于組織來說，這是極為不利的。同時(shí)，管理者對(duì)工作責(zé)任承擔(dān)過多，會(huì)影響工作的積極性，也不利于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的樹立。 當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，它的弊端也就日益明顯起來。員工之間不易協(xié)調(diào)，公司缺少宏觀調(diào)控，員工各自為戰(zhàn)，嚴(yán)重影響了工作效率。
　　
　　3、部門和崗位設(shè)置
　　公司資源狀況和配置方式影響到部門設(shè)置。
　　一般公司的部門設(shè)置及人員安排。
　　案例分析：
　　總裁辦為什么要這樣結(jié)構(gòu)
　　
　　4、部門和崗位職責(zé)
　　基本職責(zé)安排
　　
　　5、業(yè)務(wù)流分割
　　
　　6、人員定位
　　角色要求：
　　其他部門對(duì)總裁辦的角色要求是什么？（你認(rèn)為。實(shí)際調(diào)查。）
　　自己對(duì)崗位的角色要求。

發(fā)布者：caiji

　　聲明：我方為第三方信息服務(wù)平臺(tái)提供者，本文來自于網(wǎng)絡(luò)，登載出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點(diǎn)或證實(shí)其描述，文章內(nèi)容僅供參考。如若我方內(nèi)容涉嫌侵犯其合法權(quán)益，應(yīng)該及時(shí)反饋，我方將會(huì)盡快移除被控侵權(quán)內(nèi)容。