全球需求的放緩拖累了企業的增長步伐，對不少傳統制造企業而言，努力向多元化擴張成了維持增長的黃金法則。隨之而來的問題是，企業該在何時何地進行多元化，采取怎樣的方式踏入新市場？對此，記者采訪了長江商學院副院長、財務會計學教授薛云奎和中歐國際工商學院戰略和創業學助理教授葛定昆。

多元化的兩面

《21世紀》：不少企業都在進行多元化的嘗試，包括品牌多元化，產品多元化以及行業的多元化。您認為，什么類型的企業適合這種多元擴張？是否有一些具體的標準可供參考？

葛定昆：我認為，當一個企業的在做強主業，窮盡潛力之后，就可以進行多元化。關鍵不是要不要多元化，而是什么時候多元化，向哪兒多元化和如何多元化。過早進行多元化，新的業務會消耗企業大量資源，人才和領導者的注意力和精力，卻很難帶來與之相稱的收益。

我們需要將多元化戰略系統化、制度化，應該每次在進入不同的領域時記錄下當時的經驗教訓。GE在總結經驗方面做得就很好，有專門的團隊負責收集，整理，分享和提高企業在通過并購多元化的經驗教訓。下次某以業務部門碰到類似的情況，它就會少走彎路。

薛云奎：如果把企業當成事業來做，多元化是錯誤的。專業地做好一件事情，把一件事情做好做精，才有可能超越對手，才有可能行業領先，也才有可能真正地做到做大做強。如果一家企業什么都想做，什么都敢做，它的管理團隊認為自己什么都能做，那這個企業離死也就不遠了。投資可以多元化，投資人可以三心二意，今天投食品企業，明天投鋼鐵企業，后天又投交通與物流等等，但做企業應當是做得越專業，越容易做好。

進入時機的考量

《21世紀》：企業在做單一業務時，依賴行業本身的成長性。如果行業增長放緩，主業潛力窮盡之后再調轉方向進行多元化，是否風險就很大？多元化的時機應該如何把握呢？

葛定昆：持續增長有兩大類，一個是基于現有市場，二是基于新市場。企業家需要非常主動地培育三種不同的業態。主營業務應該是公司目前的現金牛，要將它盡可能地做大，盡量挖掘潛力。這一塊不能放松，不然你就沒有錢去進行新業務的培育。

第二個層面是未來業務，這部分業務已經有一定規模，但不能產生什么現金流，需要很多資金去培育。第三層面是種子業務，這可能僅僅是一個主意。

管理者需要在任何時候同時管理這三種不同的業務，每項業務大概相差三到五年時間。從精力分配上說，70%的精力應該放在主業里，20%放在未來業務里，10%分配到種子業務。當然，這應該是一個動態的過程，而且應該根據各自企業的實際情況分配資源和時間。

《21世紀》：在多元化的過程中，企業需要注意哪些問題，規避哪些風險？

薛云奎：企業在多元化過程中，最需要關注的就是毛利水平。毛利水平反映的是市場對企業產品或服務的認同度，也是企業的戰略定位。通常情況下，毛利水平越高，反映出企業差異化程度越強，反之，差異化程度越弱。

考評并購的兩個維度

《21世紀》：不少人認為，收購兼并是進入新領域的一個好方法，因為其擴張速度更快。那么，一項正確的收購，需要遵循哪些規律？

薛云奎：持這種觀點的人往往都過分自信。如果他的商業模式的確比別人領先，購并整合，也許的確是事半功倍一條捷徑。如若不然，我們也就很難判斷他的購并是正確還是錯誤了。單就跨行業購并而論，除了商業模式領先以外，你要十分明確你收購的目標既不是資產，也不是市場，而是運作這些資產和市場的團隊。所以，你必須有信心在完成收購后你仍然能夠保有這樣的團隊，并且讓這個團隊釋放更大的潛能。這就需要有制度、文化與領導力上的保障。如若不然，你收購是兩條腿會走路的資產，即公司的核心團隊，核心人員離隊了，這也就意味著你的收購失敗了。

葛定昆：一般考評并購上有兩個維度，一個是看你的財務，比如說你的投入和產出平衡。另一個是戰略目標，譬如說我出天價收購了這個公司，它可能并不賺錢，但我的競爭對手由此便得不到某些東西，從這個角度看，我就打平了。許多企業收購一些小公司，是為了收購人才，這就要看收購后人才的流失率有多高。

事實上，從這三個方面看，并購的成功率都相當低。英國有一個教授總結了55年來英國并購成功率的研究，他發現并購在英國的成功率是16%。在對美國的企業進行類似的研究后， 哈佛的波特教授也有類似的發現。從這些打樣本的長期研究結果看來，并購的平均成功率不會超過20%，這說明收購兼并的風險很大。

發布者：caiji

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