2014年11月13日，復(fù)旦大學(xué)歷史系教授、央視百家講壇主講人韓昇做客復(fù)旦EMBA人文復(fù)旦講座，通過對中國歷史上一代明君、兩場戰(zhàn)爭、兩位宰相的深度解析，與復(fù)旦EMBA學(xué)子們分享了他從歷史中總結(jié)出的管理學(xué)智慧，即“得人心者得天下”。
領(lǐng)導(dǎo)人要學(xué)唐太宗“收長補(bǔ)短”
孫子兵法將成功的要素歸為三類，天時(shí)、地利、人和，這三種元素分別闡釋了古人對時(shí)代規(guī)律、環(huán)境特色以及人際關(guān)系的重要觀點(diǎn)。其中，古人將“人和”標(biāo)榜為成功最重要的元素，是十分有道理的。如果我們縱觀中國這三千年來的文明，以大家公認(rèn)的盛世唐朝來舉例，就會(huì)更加認(rèn)同這樣的觀點(diǎn)。
唐太宗李世民16歲入伍，從部隊(duì)基層做起，18歲跟隨父親起兵反隋，做到了統(tǒng)帥。當(dāng)時(shí)他的軍隊(duì)只有幾萬人，四周都是坐擁幾十萬大軍的競爭對手，而且都由經(jīng)驗(yàn)豐富、世故老道的壯年將領(lǐng)統(tǒng)率。但是戰(zhàn)爭的結(jié)果證明，李世民擁有絕頂?shù)能娛绿熨x。24歲的李世民，雖然在戰(zhàn)場上獲得了勝利，但卻成為了既成政治秩序中“多余的人”。一般來說，挑戰(zhàn)既成政治秩序是難以成功的。但是最后李世民的成功，證明他的政治手段也高人一籌。
就是這樣一位擁有卓絕軍事天賦和高超政治手段的人，將唐朝締造成為了中國歷史上首屈一指的盛世。但誰都沒有想到，他的治國成就并不是因?yàn)樗瞄L的軍事能力和政治手段。建國初期，唐太宗提出了三大轉(zhuǎn)變，首先他提出治國先治君，也就是先做好領(lǐng)導(dǎo)人，先提升領(lǐng)導(dǎo)人自己的素質(zhì)；其次，他宣稱要告別打天下的模式，這就意味著他要收起自己的長處，并通過讀書、學(xué)習(xí)來大力推進(jìn)他所不擅長的文治；最后，他確立了國家的宗旨，“以民為本”，“藏富于民”，強(qiáng)調(diào)人的重要性。
領(lǐng)導(dǎo)人就應(yīng)該學(xué)習(xí)唐太宗，不要把自己變?yōu)閷２牛頌閷２诺念I(lǐng)導(dǎo)人往往會(huì)成為企業(yè)的障礙。“揚(yáng)長補(bǔ)短”不是絕對的真理，應(yīng)該收起自己對優(yōu)勢的傲慢與自信；“收長補(bǔ)短”，超越自己，順應(yīng)時(shí)代。
歷史所有的競爭就是人才之爭
歷史上有兩場十分著名的戰(zhàn)爭，楚漢之爭和官渡之戰(zhàn)。楚漢之爭時(shí)，韓信幫助處于劣勢地位的劉邦贏得了戰(zhàn)爭，官渡之戰(zhàn)曹操憑借謀略擊敗了兵力遠(yuǎn)勝過自己的袁紹，成功統(tǒng)一了北方。
兩場戰(zhàn)爭后，雙方都有過經(jīng)典的總結(jié)。其中韓信與荀彧對兩場戰(zhàn)爭的剖析最為經(jīng)典，也被視作歷史上兩次經(jīng)典的戰(zhàn)略分析。韓信認(rèn)為，劉邦雖然在武力、地理位置、資源等方面都不如項(xiàng)羽，但他擁有較好的開戰(zhàn)理由、忠誠團(tuán)結(jié)的謀略團(tuán)隊(duì)、慷慨大方的獎(jiǎng)懲條例等優(yōu)勢，這些優(yōu)勢使得一幫人才如蕭何、張良、韓信等圍繞在他四周；而項(xiàng)羽剛愎自用，身邊雖有范增做謀士，但從來不聽勸阻。所以韓信從人才的角度認(rèn)定，劉邦會(huì)取得最終勝利。
再看官渡之戰(zhàn)，袁紹當(dāng)時(shí)的兵力超過曹操幾倍，曹操只有區(qū)區(qū)三萬兵馬，但早在開戰(zhàn)前，荀彧面對孔融的投降建議就曾預(yù)判過戰(zhàn)局。他強(qiáng)調(diào)袁紹雖強(qiáng)，但徒有其表。首先，“得人者并不能得天下”，袁紹手下謀士、將士太多，他又不能很好地管理人才、運(yùn)用人才，甚至缺少領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備的果敢之氣，所以人多未必能勝；其次，袁紹待人不如曹操真誠，致使一個(gè)團(tuán)隊(duì)的向心力不強(qiáng)；最后，曹操雖然勢弱，但善于識(shí)人，且用人不疑。僅憑這幾點(diǎn)，荀彧便預(yù)判了曹操的勝利。
由此可見，“得人”很重要，但“得人者”未必得天下，一定是“善得人心”者才能迎來最終的勝利。
寧學(xué)房玄齡，不學(xué)諸葛亮
對于一個(gè)企業(yè)來說，團(tuán)隊(duì)的搭建和管理是生死攸關(guān)的大事，歷來被古今中外的人所推崇的諸葛亮其實(shí)在這方面做得不成功。
諸葛亮雖然幫助劉備“三人集團(tuán)”從縫隙中尋到了生存，但其作為管理者來說是失敗的。其最大問題就在“行政能力太強(qiáng)”。身為管理者，個(gè)人能力如果太突出，并時(shí)常以個(gè)人的能力去要求下屬，就會(huì)讓下屬?zèng)]有成長的空間，最后的惡果就是所有的事務(wù)親歷親為，等你走了，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也就垮了。
這方面日本其實(shí)做的很好，因?yàn)樗麄內(nèi)昕梢該Q五六個(gè)總理，但社會(huì)并不因此失靈，這充分說明了其政府機(jī)構(gòu)或者社會(huì)機(jī)制的體系健全度。高層管理者一旦陷入了瑣碎的行政事務(wù)，那么這個(gè)企業(yè)、這個(gè)團(tuán)隊(duì)就岌岌可危了，因?yàn)樗麤]有時(shí)間去構(gòu)想全局戰(zhàn)略，沒有時(shí)間去部署規(guī)劃。
作為一個(gè)有能力又有遠(yuǎn)見的高層管理者，應(yīng)該學(xué)習(xí)真正的宰相典范房玄齡：首先，他從來不拿自己的優(yōu)點(diǎn)去比別人，這讓他看待事物的角度更人性化；其次，他清楚了解下屬的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)互為辯證的道理，他更多的是在考慮如何安排才能讓每個(gè)人都發(fā)揮自己的長處。如此一來，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的活力就被調(diào)動(dòng)起來了，每個(gè)人都有增值的空間，并能很快從體系內(nèi)部推生出新一代的接班人。唐太宗當(dāng)年為了讓自己的“總經(jīng)理”們能夠有時(shí)間騰出來“務(wù)虛”，構(gòu)想國家體制大事而非獨(dú)包獨(dú)攬地陷入瑣碎小事，便特地實(shí)行了分級的官制，將高管手中的工作分擔(dān)出去，如此的做法現(xiàn)在想來也是聰穎之至了。
所以真正的好管理者就應(yīng)該學(xué)房玄齡，一個(gè)真正好的企業(yè)就應(yīng)該是高管在外打高爾夫，企業(yè)業(yè)務(wù)依然運(yùn)轉(zhuǎn)自如。
