諾貝爾經濟學家獎獲得者斯蒂格勒說過，沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的。隨著經濟的發展，目前中國許多企業也正在不斷地通過并購擴大規模，但商業活動的跨行業和國際化，使得企業文化整合成為企業面臨的最大挑戰。針對這一問題，11月19日，浙江大學EMBA精品講座邀請了上海財經大學科研處處長，中國工業經濟學會常務副理事長、上海市經濟學會副秘書長干春暉教授。

　　干教授從企業并購的角度出發，采用理論分析與實際案例研究相結合的方法，對影響戰略型并購效果的主要因素進行研究。對企業并購理論進行了綜述，依據不同的分類標準，對并購進行了分類。對戰略型并購的三種模式的動因進行了詳細的分析，并研究了與之相適應的各種具體模式。
　　世界上很多公司發展過程中間，都是在不斷調整業務結構、產業結構，使自己總是處于一個全球經濟增長最快的那些產業或產業環節，使自己獲得更好的發展。比如通用、IBM以及日本索尼公司。最早的IBM公司的經營者是趕著馬車向美國人出售廚具和農具的公司，后來經營者們認為美國是一個商業社會而不是一個農業社會，應該經營與商業社會相關的事情，于是變開始經營與商業相關的機械，并一度成為全美市場份額最高的商業機械針孔機器的產商。隨著社會的發展，公司的創始人之一沃森認為以后的世界是一個電子世界，不再是機械世界，于是便開始從事電子計算機的研究和開發，在相當長一段時間內一直引領全球商用計算機的研究、開發、生產和制造。
　　那么這些公司是通過什么辦法來實現轉型與發展？通常的辦法就是兼并和收購。目前，我們中國的企業也面臨同樣的問題。同時，干教授認為，合同的簽訂并不是并購的結束，而是開始，一個成功的并購大概需要六個步驟。第一，做規劃，通常是企業戰略的一部分，包括對象選擇、戰略選擇。第二，考察被兼并的對象。第三，估值，并購本質上是一項產權交易，交易最重要的事情就是確定交易價格，估值是一個可以通過對賭協議不斷修正的過程。第四，設計交易結構，好的交易結構對公司未來上市至關重要。第五，整合，兩個公司真正的合并不是1+1>2，真正的合并是1+1=1，兩個公司變成一個公司，這才是真正的成功。從1900年開始到1998年全球兼并收購成功的概率大概是在33-49%之間，可以說兼并和收購成功的概率不如你拋一枚硬幣出現正面或者反面的概率高，其中的一個原因就是沒有做好整合。第六，審計，以便對下一輪戰略規劃做好調整。
　　講座上，除了介紹并購的主要步驟，干教授從過去100年的歷史發展為線索，為同學們介紹了橫向兼并、縱向兼并、混合兼并和杠桿兼并并購戰略。從實踐來看，通常企業的兼并戰略一般會以橫向兼并達到一定的規模，在行業里邊有競爭力，然后往上下游發展，使競爭一體化，如果有必要再兼并一些跟自己主業不相關的行業。到現在為止，世界上有很多大的公司100多年甚至更長時間也不做多元化，當然也有一些公司為了分擔風險做一部分。因此，干教授認為，如果要兼并收購，不能離這個基本的步驟太遠，太遠了通常會有問題。
　　改革開放30多年，中國已經成為世界工廠，現在的經濟發展、產業升級面臨巨大的瓶頸，中國現在需要能源，需要技術，需要拓展全球市場，這些都需要去海外去進行兼并和收購來加快解決，通過兼并和收購來改變中國在全球價值鏈環節中的地位。中國政府鼓勵企業出去兼并和收購來進行產業升級，這是非常有價值的一件事情。在這個過程中有成功也有失敗，大部分可能是失敗的，包括吉利收購沃爾沃后前景也未明朗。對于大多數之前屬于地方性的、國內的企業來說，要管理一個全球性的公司，實在是一個太大的挑戰，中國企業的海外收購兼并之路還很漫長。
　　

發布者：caiji

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