2012鄭大EMBA須知喬布斯的管理半徑精彩紀(jì)實(shí)：

        在管理實(shí)踐中，有所謂的科學(xué)方法，但是他在具體實(shí)踐中會因領(lǐng)導(dǎo)者的不同而在效果上出現(xiàn)折扣。當(dāng)然，也會因由領(lǐng)導(dǎo)者高超的管理藝術(shù)產(chǎn)生凌駕于科學(xué)之上的實(shí)效。

　　我們都知道管理7個(gè)人比管理100人更容易，也更科學(xué)。

　　蘋果有6萬多名員工，按每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者管理7人遞推下去，到第6個(gè)層級可以管理117649人，遠(yuǎn)大于蘋果現(xiàn)有人數(shù)6萬。

　　6個(gè)層級對于一個(gè)6萬人的公司，看似不算多，但這種死板的管理層級設(shè)計(jì)顯然不是喬布斯所能夠接受的。這種機(jī)械式推導(dǎo)出的組織結(jié)構(gòu)不適用一個(gè)創(chuàng)新型的組織，當(dāng)然也許那個(gè)組織也不適用。

　　喬布斯曾經(jīng)承認(rèn)他擁有獨(dú)裁的權(quán)力，他曾如是說：“單細(xì)胞生物沒意思，蘋果是一個(gè)復(fù)雜的多細(xì)胞生物。”

　　看蘋果的組織架構(gòu)圖，活似一個(gè)多細(xì)胞動物。

　　從圖可看，蘋果的組織架構(gòu)很簡單，喬布斯在中央，觸角伸向四方。蘋果沒有一個(gè)委員會，整體管理的概念在這里不受歡迎，管理層級十分扁平。但是單憑這張圖我們似乎看不出什么管理玄機(jī)。也無法揣摩出，究竟這個(gè)組織如何運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠讓一家從1997年股價(jià)不足40億美元成長為突破6000億美元的最貴公司。

　　一張圖有些雖有些與眾不同，但在蘋果，與眾不同的又何止一張圖。

　　我們不要被這張圖所蒙惑，以為喬布斯只管理一些重要的副總裁，實(shí)際上在蘋果，喬布斯卻選擇了管理100人。

　　當(dāng)然，我們從蘋果的組織架構(gòu)上，是看不出喬布斯是如何管理這100人的。

　　在蘋果，喬布斯是個(gè)獨(dú)裁者。在蘋果，說“不”和說“是”同樣重要。但筆者認(rèn)為懂得說“不”比“對”說是要難。因?yàn)槟惚仨氁獙�業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、趨勢有一定的了解。還好，在蘋果喬布斯是獨(dú)裁者，獨(dú)裁者的特點(diǎn)是，觸角可以伸向任何角落。

　　據(jù)說，在蘋果所有關(guān)鍵決策以及很多看上去無關(guān)緊要的決策都是他做出的。這些決策包括如何設(shè)計(jì)接送舊金山市員工的通勤班車，以及自助餐廳提供何種食物。

　　喬布斯即使在生病期間也能夠?qū)�公司的事�?wù)了如指掌，更能夠快速傳達(dá)他的想法和決議。一位前內(nèi)部員工說：“假如你問公司每個(gè)人史蒂夫想要什么，你都會得到答案，雖然他們當(dāng)中90%的人從未見過史蒂夫。”

　　為什么會這樣，不在公司卻了解公司；不在公司，公司卻了解他的想法。

　　這是因?yàn)椋�在蘋果，有一小群人肯定與史蒂夫•喬布斯見過面。他們被稱為“領(lǐng)頭100人”即“Top100”。

　　據(jù)我所知，聯(lián)想集團(tuán)也從中產(chǎn)生借鑒，把這個(gè)top100方法引入到公司的管理經(jīng)營中。

　　喬布斯運(yùn)用這種機(jī)動的非常規(guī)內(nèi)部組織來管理蘋果公司，可以說，“領(lǐng)頭100人”會議是重要的管理手段。他和他的第一助手借這個(gè)會議把蘋果的發(fā)展方向告訴一個(gè)極有影響力的團(tuán)隊(duì)。這就保證一點(diǎn)，在蘋果，沒有決策者遠(yuǎn)離喬布斯。

　　喬布斯經(jīng)常將蘋果與競爭對手索尼公司(Sony)比較。他說，索尼的部門太多，創(chuàng)造不出iPod。蘋果沒有這么多部門，而是分成各種職能。在蘋果，起作用的并非協(xié)同效應(yīng)，而在于蘋果擁有一支統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)。Top100在這個(gè)隊(duì)伍中發(fā)揮出重要的作用。

　　喬布斯曾說，“我的工作就是和‘領(lǐng)頭100人’一起工作。這不是說，這些人都是副總裁。他們當(dāng)中有的只是有重要貢獻(xiàn)的人。所以，當(dāng)有了好創(chuàng)意，我的工作之一是傳播這個(gè)創(chuàng)意，讓‘領(lǐng)頭100人’了解它。”

　　被選進(jìn)“領(lǐng)頭100人”，就等于得到了喬布斯的賞識，這個(gè)榮譽(yù)并不一定是到了某個(gè)級別才能獲得的，只要喬布斯認(rèn)為你很重要，哪怕你只要一個(gè)研發(fā)人員或者創(chuàng)意人員。

　　喬布斯差不多每年都要選擇少數(shù)人到一個(gè)絕對安全、保密的地點(diǎn)，舉行為期三天的緊張的戰(zhàn)略會議。公司要求被選定與會的員工不得將會議記錄在他們的臺歷上，談?wù)摃�議更是遭到禁止，即便在公司內(nèi)部談?wù)撘膊恍小Ｅc會者不得自己開車去會址，而是乘坐公司指派的大巴車，會議地點(diǎn)都是經(jīng)過嚴(yán)格挑選，蘋果公司甚至還會對開會的房間進(jìn)行檢查，以免被競爭對手偷聽。

　　有了這個(gè)top100人會議，喬布斯就相當(dāng)于在組織內(nèi)部安插了100個(gè)節(jié)點(diǎn)，他們能夠以第一速度執(zhí)行喬布斯的想法，向喬布斯反饋重要的信息。

　　了解了這個(gè)流動性組織，我再來看這種組織結(jié)構(gòu)圖，是不是仿佛看到了這個(gè)多細(xì)胞動物已經(jīng)有了循環(huán)流淌的血液。這個(gè)血液就是top100這個(gè)流動組織所帶來的。有了他們，蘋果才是一個(gè)有機(jī)的生命體，而喬布斯正是通過管理這100人來管理整個(gè)蘋果。

發(fā)布者：caiji

　　聲明：我方為第三方信息服務(wù)平臺提供者，本文來自于網(wǎng)絡(luò)，登載出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點(diǎn)或證實(shí)其描述，文章內(nèi)容僅供參考。如若我方內(nèi)容涉嫌侵犯其合法權(quán)益，應(yīng)該及時(shí)反饋，我方將會盡快移除被控侵權(quán)內(nèi)容。