創(chuàng)新不是來自天生杰出的個(gè)人，而是來自從新奇的視角觀察世界—特殊的視角能夠發(fā)現(xiàn)未曾看到的東西。在無數(shù)創(chuàng)新案例中，我們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新者能夠通過以下視角得出見解。

第一招：挑戰(zhàn)傳統(tǒng)

突破性的創(chuàng)新者通常被認(rèn)為是“唱反調(diào)”的人，他們對(duì)公司或行業(yè)中深信不疑的成功信條提出質(zhì)疑。宜家家居的員工會(huì)問：“為什么家具必須定制交貨并完全組裝?為什么不能提供標(biāo)準(zhǔn)化的組件讓消費(fèi)者選擇然后自己組裝?”嘉信理財(cái)?shù)膯T工會(huì)問：“為什么證券交易要通過高傭金的經(jīng)紀(jì)人?為什么不能在線進(jìn)行?”

不要盲從領(lǐng)袖企業(yè) 設(shè)想一下，你所在的行業(yè)有一個(gè)強(qiáng)大的領(lǐng)袖企業(yè)。為了沖擊它的地位，你會(huì)采取什么策略?不要嘗試肉搏戰(zhàn)。在食品行業(yè)，全食食品超市、Odwalla公司、VitaWater公司和鮮貨快遞公司都選擇了與全球大型食品企業(yè)相反的道路。它們的戰(zhàn)略不是“便捷與價(jià)值”，而是“營(yíng)養(yǎng)與可靠”。

識(shí)別傳統(tǒng) 下面四種方法可以幫助我們思考“什么是傳統(tǒng)”，以及如何“挑戰(zhàn)傳統(tǒng)”。

展示信條：識(shí)別共同假設(shè)以及趨同的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。然后思考，為什么會(huì)存在這些共同性?如果顛覆這些共同假設(shè)和戰(zhàn)略會(huì)發(fā)生什么?消費(fèi)者將得到什么好處?

發(fā)現(xiàn)不合理之處：很多企業(yè)都有“不合理”之處—即便是細(xì)小的方面，也會(huì)顯示出創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。例如，為什么在酒店壁櫥里安裝警報(bào)器防止衣架失竊，為什么不可以向拿走衣架的消費(fèi)者收取費(fèi)用?這樣甚至能將壁櫥變成一個(gè)利潤(rùn)中心。為什么即使半夜入住，仍然必須在第二天中午前退房?為什么不按24小時(shí)付費(fèi)?這種思考能夠使你認(rèn)識(shí)不合理的地方并尋求解決方案。

走極端：產(chǎn)生持續(xù)性破壞的創(chuàng)新者傾向于走極端。以亞馬遜為例。當(dāng)杰夫·貝索斯開創(chuàng)在線業(yè)務(wù)時(shí)，并沒有根據(jù)傳統(tǒng)書店的存書量確定提供17萬~30萬種出版物，而是打算提供250萬種出版物!這就是走極端。

可以在價(jià)格、效率或服務(wù)速度方面問自己：如果這些指標(biāo)得到巨大改進(jìn)將會(huì)怎樣?想象你能夠10倍、50倍甚至100倍地改進(jìn)這些參數(shù)，如果你做到了，將給消費(fèi)者帶來什么利益?

尋求雙贏：消費(fèi)者通常只能兩者選其一而不能兼得。想想低糖汽水、低熱量食品、無咖啡因的咖啡、無酒精啤酒……所有這些產(chǎn)品都不需要消費(fèi)者做出妥協(xié)或權(quán)衡。Zara和H&M都以相對(duì)不貴的價(jià)格銷售非常時(shí)尚的服裝。

第二招：利用突變

“突變”不是一種簡(jiǎn)單的趨勢(shì)、發(fā)明或技術(shù)，而是趨勢(shì)的融合，是一些明顯不相關(guān)的技術(shù)、人口、生活方式、地緣等發(fā)展的聚合，共同造就了產(chǎn)業(yè)劇烈變革的潛力。發(fā)現(xiàn)能夠改變規(guī)則的趨勢(shì)模型，它們通常是重大創(chuàng)新的導(dǎo)火索。

發(fā)布者：caiji

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