管理護航發展 財務創造價值 打造商海領航人
——廈大EMBA《戰略成本管理》聽課記

【人物名片】
毛付根教授
    廈門大學管理學院會計系教授、廈門大學EMBA授課教授。長期從事成本與管理會計、財務管理、績效管理與財務控制等領域研究，先后為證券、電信、石油天然氣、銀行、電力等行業的國內外企業提供高層經理培訓，兼任多家上市公司獨立董事。（EMBA報名網：m.watkissart.com/ziliao/）
    核心提示：中國企業的成長要攀登三座大山：做大、做強、做久，然而這六個字卻著實讓中國許多的企業家感到遙不可及。如何為企業制定準確的戰略，有了戰略之后又如何實踐以保證目標的實現，這是很多中國企業亟待解決的難題。
    在廈門大學EMBA的《戰略成本管理》的課堂上，著名財務學家毛付根教授以企業價值創造為主線，從企業持續發展、集團公司財務控制、戰略成本管理、全面預算管理、戰略績效管理等維度，運用豐富案例，從戰略的層面進行系統而深入周密的剖析，為學員提供一個企業價值創造的基本架構。通過四天的課程，使得學員明確了建設一流企業需要打通的幾條脈絡。

市場導航戰略
“創造”——主動掌控需求
    “顧客、競爭和變化這三種力量，它們或者獨立，或者結合在一起，驅使今天的企業越來越深地陷入令多數大董事和經理惶恐不安的陌生境地。”這是一個快速多變的時代，客戶需求瞬息萬變，企業只有變的快、變的巧妙才能謀求發展。毛教授將企業分為三類：一、以不變應萬變的企業是抗拒變化的落伍者；二、以變應變的企業是被動應對變化的追隨者；三、以變帶變的企業才是主動應對變化的領導者。企業只有根據顧客需求和市場環境不斷求變，才能在快速多變的市場競爭中取得競爭優勢。顧客需求的變化會引起行業價值鏈的裂變。據此，毛教授將企業的競爭能力分為三個類別：一流企業創造需求，二流企業發現需求，三流企業滿足需求。評判一個企業優勢的標準變為衡量企業與各戶之間的距離，企業與客戶之間能否實現零距離、無縫對接。
    以“蘋果”為例，喬布斯認為顧客從來不知道自己要什么，但顧客有很明白自己要什么。當一件產品進入顧客的視線，顧客反應這就是他們所需要的，這就是成功。如何發現客戶需求、創造客戶需求，決定一個企業的競爭優勢所在。

“競爭”——準確鎖定盈利
    企業的戰略定位不能以企業自身“我”作為標桿，而是要以客戶的錢包為主導。毛教授以可口可樂和百事可樂的例子來生動闡明這個道理。在大多數人看來，可口可樂的競爭對手是百事可樂，但進一步探究，事實上顧客的需求是為了解決口渴問題，除了可樂可樂可以解渴，茶、咖啡、果汁、啤酒、礦泉水等等都可以解渴。顧客用于買可樂的錢只是其錢包中的一小部分。如果只盯著可樂，兩家公司很快就將市場瓜分完畢，其市場總量是有限的。如果將戰略定位的焦點轉移到用于解渴的廣義的“水”上面，那市場的總量就可以放大很多倍。可見，可口可樂的競爭對手是廣義的“水”而不是通常所說的百事可樂。企業不能只看見碗中的幾條魚而緊盯不放，急于瓜分所謂的市場份額，而放棄池塘中的無數條魚。核心產品作為企業的品牌，是企業吸引顧客的手段，而所謂的“水”才是企業的盈利點。“蘋果”的手機、平板電腦是載體，利潤來源于其收費的軟件和服務。真如銀行提供信貸產品是其吸引顧客的基本手段，而其很大一塊利潤將更多的來自于信貸產品之外的傭金和服務費收入。如何做好做大“水”的文章是關鍵。一個旅游景點不能只盯著通過門票的漲價來提高利潤，而應該思考如何將旅游做深做廣做細。不僅要讓顧客留得住，更要做好讓顧客在住宿、購物、吃喝、旅游紀念品、以及相關旅游文化衍生產品上面花錢這篇大文章。很多中國企業往往只重視現有產品的市場規模，急于做規模，而在市場的精耕細作方面投放的資源不足。中國企業這種要寬度（市場量）丟高度（國際競爭優勢）的思路決定了中國成為世界加工廠的現實，缺乏國際競爭能力；相反，外國公司往往上百年幾代人只在一個自己熟悉的領域做深做細做精（求高度），直至達到國際頂級。

“加減”——集中服務戰略
    “有所不為才能有所為”，毛教授在課堂上提出。任何企業都想做大做強，于是很多企業在經營領域、顧客群體、投資項目上不斷做“加法”，敢于做“減法”的企業相對甚少，然而最終的結果卻往往與做大做強的初衷相背離。企業是一個生命體，如果內部器官或者調控系統沒有得到相應的發育，瘋長身高是危險的信號。任何企業的資源是有限的，遍地開花式的什么都做，往往難于在所有事情上形成競爭優勢。相反，如果將有限的資源集中投放到自身有優勢的項目上（集中優勢兵力打殲滅戰），也許可以形成別人難于企及的競爭優勢。只會做加法不會做減法的企業家，能將企業做大不排除偶然的因素；相反，會做減法的企業家，肯定能將加法做大。敢于做“減法”有時反而能帶來效益與優勢，丹麥一家小銀行Lan &Spar Bank在陷入危機之后提出了新的重點客戶戰略，削減原來30多種儲蓄服務至5種，事實證明這是正確的定位。當然，做“減法”的基礎是充分的數據支持，“拍腦袋”得來的減法也是對企業的重大威脅。

管理護航發展
“博弈”——制度規范管理
    中國企業管理者的“主人翁意識”是一大特色，很多企業缺乏規范的制度來保證企業運營與發展，或者說有制度但被束之高閣。當萬科董事長王石在汶川地震捐款事件中被推上風口浪尖時，公眾的焦點更多放在其捐款數額和社會責任上，而沒有探究到就管理而言這是一個企業嚴格的制度在發揮其應有的效用。管理缺失，制度不到位是中國許多企業最終走向失敗的罪魁禍首，唐氏兄弟失控“德隆”、三九趙新先“一人機制”等都是值得反思的案例。毛教授重點就集團公司財務方面的制度建設進行了深刻的解析。
    企業集團可以分為中央集權型、高度分權型和戰略管控型三類，相應財務管理也可以分為以運營管控為主的集權式、以財務控制為主的分權式和以戰略管控為主的事業部制等三類。面對越來越大的企業，許多企業采用戰略管控組織結構。在此類事業部制的大型企業中，如何加強財務控制尤為重要，其關鍵在于如何正確處理集權與分權的度的問題。從財務控制角度而言，此類企業集團，集團公司應當是集團內唯一的投資中心，任何下屬企業的的投資項目均須向核心企業報告，經批準后方可實施，從而保證所有的投資項目在集團的經營業務范圍之內，服務于集團戰略的實現。集團財務管理因此需要對人事權、資金權和會計信息權進行相對集中控制，打破集團公司與下屬公司之間的“玻璃墻”，從而杜絕下屬公司私設帳外金庫和上馬計劃外項目。
    毛教授以三星電子為例，介紹了集團公司財務管理體系的制度建設。三星電子總部是集團唯一的投資中心，下屬的各事業部定為利潤中心。三星對其全球范圍內的公司實現財務總監委派制，下屬公司總經理對其財務總監只有用人權，沒有任免權，各地財務總監在當地招收財務人員。關于資金，三星全球通過SAP系統實現按地區（如中國區、歐洲區）的集中存儲，將剩余資金投放于定期存款或無風險國債，這是由三星決策層對集團的戰略定位所決定的，其并不是一家靠金融來賺錢的公司。
    管理者“主人翁意識”與制度的博弈對于企業的生存發展至關重要，當制度在這場博弈中取得決定性勝利，企業的持續成長才有堅實保障。

財務創造價值
“活動”——動態解讀報表
    毛教授以“環形跑道賽跑”的形象事例引出動態解讀財務報表的重要性。資產負債表反映的是某個時點的平衡狀態，而通過一系列的平衡狀態可以勾勒出企業的“花錢軌跡”。把握報表背后所反映出的企業在采購、銷售和回款環節對資金的控制能力，才能為企業的生存與發展奠定穩固的基石。
    毛教授就戴爾的財務案例進行了生動的分析。一般的財務理論認為，企業的流動比例在2左右較為合宜，而戴爾的流動比例自2000年以來一直在1左右徘徊，最低出現過0.98，就該靜態指標而言，戴爾似乎是短期償債能力不足，其生存“岌岌可危”。然而事實與之恰恰相反，結合各類周轉率來看，戴爾的現金轉化周期（即應收賬款周轉天數+存貨周轉天數-應收賬款周轉天數）為-40天左右，這意味這戴爾是用供應商的錢來為自己創造利潤，這種OPM（Other People’s Money）的盈利模式使得戴爾“活力無限”。
    所謂活動指的主要是企業“只有動才能活”，也就是只有提高效率才能創造效益。沃爾瑪、蘇寧等企業無一不是現金流控制的高手。不同的資產負債結構是不同的周轉速度的靜態表現，透過這種表象認清其動態的實質，“動態中求平衡，平衡中求發展”，毛教授如是說。

“精簡”——全面管理成本
    現代企業在研發和銷售方面投入的成本日益增加，即固定成本增長較快，而由產量決定的變動成本比重下降，低成本戰略不再奏效。以價值鏈和作業鏈為基礎的全面成本管理日漸受到追捧。有研究表明，顧客忠誠度與產品的價格沒有太大關系，而與產品或服務的質量和速度緊密聯系，因此多、快、好、省為客戶提供產品或服務是實現價值的關鍵。許多企業花很大的功夫開發更多的產品，來滿足顧客日益增加的需求，在短期內固然能取得一定的經濟效益，但是企業長期穩定發展的一個關鍵問題如何穩定客戶。如何贏得客戶和維持客戶是企業競爭的關鍵。因此，如何在“快、好、省”上面下功夫顯得更為重要，更能贏得顧客的認可。所以企業要想獲得成本優勢關鍵取決于做事方式，改進流程和作業成為降低成本最有效的途徑。構建扁平化組織機構，使得匯報線流暢高效，保證信息傳達的準確性。業務流程重組的核心思想在于打破企業按照職能設置部門的管理方式，代之以業務流程為中心，剔除不創造價值的無效作業，重新設計企業的管理和業務流程。如此，成本優勢來源比競爭對手更加高效的完成某些作業。

“落實”——精確把握預算
    全面預算管理超越傳統的純財務預算范疇，將預測、規劃、計劃、預算、報告和績效考核通過目標體系緊密相連。預算是企業經營姿態的“鏡子化”，是為最終實現企業的戰略而服務的。預算的作用是實現企業內部有序，只有企業內部有序才能夠針對市場的變化作出快速反應。
    由預算的性質和作用可以看出，預算應當是企業所有員工共同參與制定與執行的。因為預算與運作是緊密不可分割的，預算編制人員應當避開一些誤區，用準確的數據作為支撐，而不是憑借以往的經驗來估計。同時為了使得預算能達成其應有的效用，所有的目標必須能夠層層分解，落實到各部門、各單位、各環節和各崗位，形成全方位的預算責任體系。在有限的資源約束條件下，為了實現企業的戰略目標而進行資源的有效配置是預算管理的目的。在預算執行的過程中，市場永遠處于不斷變化過程之中，企業可以利用預算這一有形的手，緊緊圍繞公司既定目標不斷根據環境變動因素，針對管理過程中出現的各種問題及時采取各種有效措施，對市場作出快速反應，解決問題，保證公司管理目標的有效實現。有效的全面預算管理可以保證企業在任何時候用第一手市場信息對市場變化作出快速而有效的反應，從而保證公司目標的實現。
    毛教授在課堂上解答了很多企業在探討的一個問題：企業有明確的戰略，但是員工不會為之而努力。預算不能得到很好的落實，層層指標不能細分到與員工最迫切的利益相掛鉤的點，因此員工無法準確認識到企業戰略與自身的關系。因此，落實全面預算管理是企業實現戰略的重要工具。

發布者：caiji

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